Soziokratie und Krisen

Ja klar. Denn mit den alten Methoden bist du ja erst in diese Krisensituation gekommen.

Auf keinen Fall, denn jetzt musst du dich aufs Überleben konzentrieren.

Und du? Bediene den Schieberegler für deine Unternehmenssituation. Tendierst du zu ja oder nein?

Mit Corona, der Ukrainekrise, dem Klimawandel, Lieferengpässen und Fachkräftemangel gibt es extern große Fragen, denen du dich stellen musst. Intern kann einiges dazu kommen, denn das Weltgeschehen geht auch an deinen Mitarbeitenden nicht spurlos vorbei und eigene Probleme haben sie auch noch. Da kann das Getriebe deines Unternehmens schon mal knirschen. Gut, wirst du sagen, das gabs immer mal wieder und es geht auch vorbei. Du hast Erfahrung, gute Nerven und kannst aussitzen. Jetzt merkst du aber, du sitzt schon länger als gehofft ziemlich unbequem auf einem spitzen Stein. Das muss sich ändern. Wie soll es sich ändern? Was hast du direkt in der Hand, was indirekt? Was kostet nicht nur, sondern bringt auch langfristig etwas ein?

Anja Ritter lässt ins Nähkästchen schauen. Sie begleitet Organisationen auf dem Weg in die Soziokratie.

Soziokratisch geführte Unternehmen überstehen Krisen leichter. Warum ist das so?

A.R.: In den vergangenen Jahren hatten und bis heute haben die meisten Unternehmen in irgendeiner Form mit Krisen zu tun. Corona, extrem hohe Fluktuation, keine Fachkräfte, allgemeine Erschöpfung, viele Krankheitstage usw.

In soziokratisch geführten Unternehmen tragen viele Menschen die Verantwortung für den Erfolg. Viele bemühen sich, viele geben Ideen. Es ist strukturell verankert, dass die Mitarbeitenden partizipieren, dass sie mitdenken. Eine Führungskraft muss nicht alles wissen. Die Führungskraft weiß, ihre Mitarbeiter warten nicht nur auf Ansagen. Sie denken mit, bringen sich ein, schlagen Lösungen vor. Und dieses ganze Leben des Unternehmens hängt nicht an einer Führungskraft, sondern wird von allen getragen, geformt und bereichert.

Welche Beispiele gibt es dafür, dass die soziokratische Methode Krisen besser meistern lässt?

A.R.: Dazu möchte ich auf vier unterschiedliche Unternehmen eingehen.

Wir sind in einem Technologieunternehmen in der Corona-Krise. Kurzarbeit ist an der Tagesordnung. Diese neue Situation wird von allen Schultern getragen. Die Mitarbeitenden haben sich nicht nur in ihre Situation gefügt, sondern verstehen, was in dieser Zeit passiert und passieren muss, um das Unternehmen zu retten. In der Krisenzeit wurde im Leitungsgremium – bestehend aus allen Abteilungen – über Massnahmen und entsprechende Schritte entschieden. Beteiligt waren neben den Leitungen diejenigen, die die Mitarbeiter, ihre Bedürfnisse und die Prozesse am besten kannten. Sie wurden gewählt, haben ihr Team vertreten, das Team hat ihnen vertraut und fühlte sich gut vertreten, weil die Bedürfnisse aller immer transparent kommuniziert wurden.

Ein anderes Unternehmen ist in der Gesundheitsbranche beheimatet. Die Mitarbeitenden waren erschöpft. Es herrschte eine hohe Fluktuation. Als sie begannen, sich in die Soziokratie hineinzuleben, stellten sie fest, dass sie im Dauerkrisenmodus arbeiten. Warum behandeln wir jeden Tag wie einen Notfall? Die Mitarbeitenden und auch die Führungskräfte waren sich dessen nicht bewusst. Folgerichtig haben sie analysiert, was ein Notfall ist und dafür entsprechende Regeln geschrieben.  Dazu gehört z.B., dass dann nur die erfahrenste Person entscheidet und alle anderen führt. Die Definition Notfall haben alle gemeinsam formuliert. Es wurden Notfallkriterien ausgearbeitet und Regeln verabschiedet. Ab diesem Moment wurde nur noch im Notfallmodus gearbeitet, wenn auch wirklich ein Notfall existierte. Die Mitarbeitenden waren nicht mehr chronisch erschöpft und sind geblieben.

Ein weiteres Beispiel kommt aus der Produktion. In der Coronakrise wurde innerhalb kürzester Zeit ein Krisenstab gegründet. Diesem Krisenstab gehörten auch Mitarbeitende aus der Produktion an. Es gab einen sehr transparenten Informationsfluss über Kurzarbeit, Engpässe, Lieferschwierigkeiten, neue Bedingungen. So konnten sich die Mitarbeitenden mit Vorschlägen einbringen und die Krise meistern.

Das vierte Unternehmen hatte eine größere finanzielle Krise. In einer Abteilung musste enorm gespart werden. Auch Kündigungen standen im Raum.  Das Team hat entschieden, wie und wo gespart wird, bzw. wem gekündigt wird. Am Ende musste niemand gehen. Alle haben gemeinsam beschlossen, einen niedrigeren Lohn zu akzeptieren. Sie haben diese Durststrecke gemeinsam bewältigt und später, als es dem Unternehmen wieder gut ging, auch ihren gewohnten Lohn wieder bekommen.

Woher kommt die enorme Tragkraft dieser Methode?

A.R.: Ganz gleich, welches Unternehmen oder welcher Ort, das Entscheidende ist das gemeinsame Entscheiden. In der Soziokratie geht es nicht um oben und unten, nicht um klassische Hierarchien. Wer eine Idee oder ein Thema hat, kann es im eigenen Kreis auf die Agenda setzen und darüber wird auch gesprochen und entschieden. Die ganze Kraft dieser Methode wächst aus der Teilhabe. Jedes Mitglied eines Unternehmens wird gehört und kann mitsteuern.

Wir Menschen reagieren auf ein solches Angebot meistens positiv. Es motiviert uns, wenn wir gehört werden und mitentscheiden dürfen. Das Verantwortungsgefühl prägt sich aus, Kreativität fühlt sich ermutigt. Wir sind gut und gern Teil des Ganzen.

Wenn bestimmte Boni, Posten, Kader, Extras abgeschafft werden, rücken Führungskräfte und Mitarbeitende näher zusammen. Das haben sie so entschieden, fühlen sich verbundener, bringen leicht Ideen ein, weil sie wissen, dass jede und jeder geachtet ist. Mit der Konzentration auf die eigene Arbeit wächst auch das Engagement. Das kann bis zur Gewinnbeteiligung, 4-Tage-Woche oder darüber hinausgehen. Je nachdem, für welchen Weg sich eine Organisation entscheidet.

Das ist eine neue Qualität. Ich steuere wirklich mit, dort, wo ich betroffen bin, wo mein Bereich ist. Wir sind gesellschaftlich anders sozialisiert. Alle vier Jahre ein Kreuzchen zu machen, ist höchstens bedingt eine Mitentscheidung. In der Familie entscheiden die Eltern, später die Lehrerin und schlussendlich der Chef und wenn ich nicht auffalle, lebe ich ganz gut und ruhig, interessiert ja doch niemanden, wie ich darüber denke.

Wenn aber wirklich alle in einem Boot sitzen, man einander zuhört, Bedenken ernst nimmt und gemeinsam nach Lösungen ringt, wachsen Führungskräfte und Mitarbeitende sehr eng zusammen. Niemand wird gefährdet, niemand fühlt sich übergangen, alle Argumente und Einwände werden gehört.

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Soziokratie ist kein ad hoc Medikament. In einer Krise muss es doch schnelle Wendungen geben?

A.R.: An den oben genannten Beispielen kann man sehen, Krisen sind eine Konstante. Sie kommen und gehen und mit soziokratischen Strukturen sind wir besser in der Lage, sie zu meistern. Vorschläge von verschiedenen, viel Engagement sind doch produktiver als der Blick zum Chef und die Frage: Und nun, was sollen wir machen?

Wenn eine Krise bzw. ein Notfall definiert ist, gelten klare Regeln, zu denen sich alle verständigt haben.

Mit diesen Strukturen wurde es möglich, dass nur einen Tag nach dem Lockdown alle Mitarbeitenden informiert sind, wissen, was zu tun ist und der Leitungskreis aus 15 Führungskräften die allgegenwärtige Unsicherheit durch transparente Kommunikation ersetzt hat.

In einem Managementkreis geht es um Unternehmensstrategie wirtschaftlichen Erfolg. Ziel ist, Vorschläge und Lösungen zu entwickeln, die alle mittragen. Das Besondere in der Soziokratie ist auch die wachsende Verbundenheit mit der Organisation und deren Ausrichtung. Was wiederum zu erhöhter Produktivität und gemeinsamem Erfolg führt.

Wenn Mitarbeitende entscheiden, gebe ich das Ruder aus der Hand?

A.R.: Nein, als Führungskraft darfst du nie das Ruder aus der Hand geben. Für dich ist es existenziell, die Führungsverantwortung voll warhzunehmen und das Ziel im Auge zu haben. Du führst die Mitarbeitenden, doch du entscheidest nicht mehr allein, was alle betrifft. Du musst nicht alles wissen, deinen Mitarbeitenden sind in den Entscheidungsprozess integriert. Wenn alle gleichwertig in die Entscheidungsprozesse involviert sind, trägt dich das Team und du trägst dein Team und es wird für niemanden zu schwer.

Und, wenn meine Mitarbeitende gar nicht mitentscheiden wollen?

A.R.: Stimmt, es gibt Menschen, die wollen nicht mitentscheiden. Junge Menschen wollen das fast immer. Mitarbeitende, die ganz anders sozialisiert sind, wollen das manchmal nicht. Es kann schon eine echte Umstellung und ein hoher Anspruch sein, auf einmal nach der eigenen Meinung gefragt zu werden und diese – neben der Führungskraft – auch offen zu äußern.

Manche wollen ihr Leben lang keine großen Entscheidungen treffen. Sie sind daran gewöhnt. Wer weniger Geld bekommt als der Chef, macht auch weniger und hat weniger Verantwortung. Hier ist echte Soziokratieerfahrung gefragt, um die Mitarbeitenden in diesem Transformationsprozess gut zu begleiten.

Doch die Lust am Mitentscheiden wächst von Meeting zu Meeting. In soziokratisch geführten Unternehmen wird schon in den Bewerbungsgesprächen darauf aufmerksam gemacht. Die Bewerber und Bewerberinnen wollen meist genau deshalb in dieses Unternehmen.

Und wenn es in diesem Unternehmen Mitarbeitende gibt, die ganz und gar nicht entscheiden wollen, geben sie ihr Votum an den Kreis ab. Die Mitarbeitenden im Kreis entwickeln eine Lösung und die wird dann akzeptiert. Wer kein Mitspracherecht wollte, akzeptiert das. Und ich erlebe in Implementierungsprozessen immer wieder, dass sich auch das Verhalten verändert. Gute Erfahrungen und erste Erfolge gestatten Weiterentwicklung.

Mein Unternehmen soll langfristig existieren. Mit Entscheidungsaufgaben überfordere ich meine Mitarbeitenden. Soziokratie kann das auch nicht verhindern, oder?

A.R.: Die Mitarbeitenden müssen es nicht von heute auf morgen können. Entscheiden kann man lernen. Wenn Mitarbeitende sehen und erleben, dass sich die Zusammenarbeit verbessert, wächst die Lust am Entscheiden. Entscheiden heißt auch, sich nach vorne bewegen. Außerdem muss sich niemand inhaltlich überfordern. Marketing entscheidet über Marketingthemen, Techniker über Haustechnik. Wir entscheiden dort, wo wir beheimatet sind, wo wir uns auskennen und wir konkret betroffen sind.  

Manchmal sind es ganz einfache Sachen wie das Einhalten der Pausenzeiten oder das Anschaffen einer neuen Maschine.

Kreisbetrachtungen, Runden-Entscheide, dreht sich alles im Kreis? Wie kann ich so Zeit sparen?

A.R.: Jeder und jedem zuzuhören, ist eine Herausforderung. Wir sind sehr daran gewöhnt, aus dem Impuls heraus zu sprechen, uns anders durchzusetzen, laut zu sein, besonders clever zu argumentieren.

Man kennt auch die eigenen Leute. Wenn X redet, wird’s lang, also abschalten, wenn Y redet, kann man getrost Mails beantworten, weil unwichtig. Nun, die Zeiten sind mit der Soziokratie vorbei. Da jede und jeder gehört wird, muss man sich konzentrieren und ggf. auch die eigene Meinung ändern, wenn in der Diskussion überzeugende Argumente fallen.

Meetings laufen nach Regeln ab, alles ist strukturiert, Labern wird schwer bis unmöglich. Ein solcher Prozess wird geübt. Das funktioniert nicht sofort, geht jedoch schneller, als befürchtet. Wir lernen schnell, wenn es uns nützt. Somit entwickelt sich das Unternehmen von einer linearen Organisation zu einer lernenden Organisation. Die Zeitersparnis folgt spätestens in der Umsetzung. Wird wischiwaschi entschieden, tauchen die Probleme und Einwände in der Umsetzung auf und verzögern das Projekt. Investiert man in die Vorbereitung, wird’s am Ende effizient.

Ich begleite Organisationen meistens in sechs bis sieben Meetings in jedem Kreis. Im ersten wird die Struktur kennengelernt, im zweiten ist es noch etwas zäh, im dritten kommt Schwung und Bewegung und auch Freude in den ganzen Prozess. Mitarbeitende berichten oft, dass sie mit wenig Energie in ein Meeting kommen und danach sehr motiviert und mit viel Energie wieder rausgehen.

Später kann man es sich kaum noch anders vorstellen. Wenn man dann Sitzungen in anderen Organisationen erlebt, wo Agenda-Punkte unklar formuliert sind, der Rahmen fehlt oder wie gehabt, nur die Lautesten reden, dann merkt man erst, wie effektiv im eigenen Unternehmen kommuniziert, entschieden und gearbeitet wird.

Was muss ich zuerst wie lange lernen, um mir und meinem Unternehmen so aus der Krise zu helfen?

A.R.: Du als Führungskraft musst Beteiligung wollen und verstehen, dass du gewinnst, wenn du teilst. Und du musst bereit sein, selbst als Lernende oder Lernender durch diesen Prozess zu gehen.

Du kannst finanziell gewinnen, hast weniger Fluktuation, bekommst Initiativbewerbungen, bewältigst den Fachkräftemangel, bist als Organisation effizienter bei höherer Resilienz deiner Mitarbeitenden.

Für alle Behauptungen habe ich inzwischen Beweiszahlen, zum Beispiel sank in einem Unternehmen die Fluktuation innerhalb weniger Jahre von 24% auf 4%.

Ganz wesentlich ist, dass du vorlebst, was eingeführt werden soll: gemeinsam mit anderen zu entscheiden und auch deine Meinung nach überzeugenden Argumenten aus der Belegschaft zu ändern. Wenn du dich selbst auf die Struktur einlässt und dir die Mitarbeitenden glauben, werdet ihr erfolgreich sein.

Da wir in der Soziokratie wirklich von Grund auf gelerntes Verhalten hinterfragen und verändern, empfehle ich dir, den Transformationsprozess nur mit Begleitung einer zertifizierten Soziokratieberaterin zu durchlaufen. Die Herausforderungen sind hoch und ohne fachliche Beratung sind Irrwege und blinde Flecken vorprogrammiert.

Als Führungskraft konzentrierst du dich auf deine Ziele und die Methode und Verhaltensänderung kommt dazu. Beides gleichzeitig bewältigt man als Laie nicht ohne Chaos zu verursachen und an die eigenen Grenzen zu gelangen. Man muss sehr konzentriert sein, Andere zu hören, die eigene Meinung zu sagen, nicht abzuschalten. Das Energielevel steigt, manche Entscheidungen dauern anfangs ungewöhnlich lange. Das ist allein als Führungskraft mit einer neuen Methode kaum zu schaffen. Und da ist jetzt nur die Arbeit im eigenen Kreis angesprochen. Die Komplexität nimmt zu, wenn es um die Organisationsstruktur im Gesamten, um die Verknüpfungen der Kreise, der Entscheidungsebenen oder den Entscheidungsrahmen geht.

Akzeptiere den Fakt, dass selbst entscheiden schnell geht, jedoch in der Umsetzung oft Probleme bringt. Die Zeitersparnis entsteht, wenn die Entscheidung die Zeit bekommt, die sie braucht. Umgesetzt ist dann reibungsloser und schneller. Die erhoffte Zeitersparnis ist also nachgelagert. Lerne Geduld. Und freue dich darauf, dass in soziokratischen Unternehmen nach sorgsamer Einführung und gemeinsamem Lernen die Sitzungszeit um 30 – 50% abnimmt im Vergleich zu vor-soziokratischen Zeiten.

Der begleitete Einführungsprozess der Soziokratie dauert je nach Größe und Anforderung meist ein bis drei Jahre oder auch etwas länger. Dann ist deine Organisation eine lernende, passt sich selbstgesteuert immer weiter den aktuellen Herausforderungen an und verbessert sich laufend.

Worin zeigt sich der Nutzen für mich, für uns zuerst?

A.R.: Die Mitarbeitenden bringen sich schneller selbst ein, übernehmen Verantwortung, sind wacher und agiler. Talente werden sichtbar und fühlen sich ermutigt. Dein Team wächst zusammen und in seiner Leistung.

Du spürst Entlastung, denn es läuft nicht alles über dich, die Mitarbeitenden übernehmen Verantwortung in ihren Bereichen.

Das Miteinander verbessert sich und die Effizienz steigt gleichzeitig. Alle hören sich besser zu, das Menschliche entwickelt sich, man versteht sich besser, Arbeitsabläufe werden klarer, weniger Meetings bringen mehr. Auch am Markt wird dein Unternehmen als innovativ wahrgenommen. Das spricht sich herum und Fachkräftemangel wird dein Unternehmen nicht in eine Krise treiben.

Wenn du selbst mehr über Soziokratie erfahren und die Wirkung praktisch erleben willst, komm zu unserem Soziokratie-Einstieg für Führungskräfte: